一家企業，想要逃出“生命周期”的定律，就必須不斷迭代，找到第一增長曲線之外的“第二曲線”。但這對企業來說，其實是一件非常困難的事。因為，這就需要企業走出“舒適區”，去尋找新的商業機會。
我們可以留心觀察一下商業圈，就會發現很多“第二曲線”的相關案例：
Netflix公司在1997年進行DVD租賃模式創新，實現了第一次創新，打敗了強有力的競爭對手，在之后著重發展線上業務于自制視頻，實現了多次創新，跨越了三個生命周期；
騰訊在QQ還沒有沒落之前，預先就推出了微信，使微信成為了現如今人們日常生活必備的工具；
華為隨著智能手機時代的來臨，開辟手機業務新天地，從中獲得的收入更是占據公司收入的半壁江山；
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反之，縱觀那些失敗了的企業，譬如諾基亞，在蘋果推出智能手機后就衰敗了，這也正是因為沒有去創新并找到自己的“破局點”，沒有跨越“不連續性”。
那么如何利用設計創新，去跨越非持續增長創新鴻溝區？
本期SIDA『設計30分』，我們特別邀請到了晟邦設計咨詢有限公司董事長駱歡先生，他帶著獨特的見解，帶給我們答案，為傳統企業及傳統制造業的企業家，以及更多面臨著自身發展難關與問題的企業，講解什么是企業發展雙S曲線及創新鴻溝區，如何識別并優化行業極限點、洞察商業機會并發展企業第二曲線，進而發展第二曲線的三大基礎設施，同時通過許多成功的案例，讓我們更好地了解第二曲線為企業長青帶來的影響。
鋪墊了那么多，我們直接進入今天分享的正式環節，一起跟隨小編再次以文字的形式，洞察企業發展雙S曲線，探尋企業長青的神秘法則。
直播精彩內容回顧
說到企業的發展，其實都可以用一條“S”曲線來概括其發展軌跡，這條S形曲線是一條由低谷攀升、至頂點又下降的路線，在企業生命周期內，會經歷連續性創新快速發展上升期，最終企業在成熟期將會到達巔峰（極限點），當這個極限點到來的時候，很多企業會面臨無所適從的狀況，開始面臨發展停滯的困境。
那么在這種狀態下，企業將要做出什么樣的改變，這也就是本次駱歡先生與大家探討的話題。
△直播現場畫面
“我們并沒有做錯什么，但不知為什么我們輸了”。這是當時諾基亞CEO約瑪·奧利拉在記者招待會上公布同意微軟收購時說的一句話。
在克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》中提到：每10家企業中，大約只有1家能夠維持長期增長勢頭。其實每一家企業的最終目標都是想將自己的基業做大做強，但并不是一件容易的事情，在1957年與1997年的標普500指數中我們可以看到，在1957年上市的500家公司，在40年之后已有426家企業已不在其中，被新的公司所替代。
事實上，絕大多數巨頭“死”掉的時候都是這樣。從微觀角度看，公司管理根本沒有遭遇問題，技術、渠道等各方面也都很好。那么，為什么會突然發生增長失速，甚至導致企業隕落？
持續增長幾乎成為了企業不可跨越的鴻溝，第一曲線是基于連續性增長，但企業如果能在第一曲線到達峰值前，盡快尋找到新的方法，尋找到非連續行增長的第二曲線入局點，開啟一個新的增長周期，曲線便可以繼續往后延伸，這也就意味著，企業找到了持續增長的生命線。
被譽為全球創新理論之父的約瑟夫·熊彼特曾提到，企業的基本要素是：產品、技術、市場、資源和組織，而創新就是基本要素（產品、技術、市場、資源和組織）的重新組合。
駱歡先生在分享中，把這五大要素拆解帶入進供需鏈模型，分成供給、連接、需求三大要素，并通過新東方和學而思的對比，以及13年前喬布斯在蘋果發布會上向世人展示了第一臺震驚世界的iPhone的案例，凸顯了企業“創新”的重要性。
駱歡認為，創新是一種基礎的能力，企業創新恰恰是需要基礎要素的重組，并且需要建立商業原型。
在彼得·德魯克的《成果管理》中提到：企業有且只有一個目的，就是創造顧客，引領消費。也就是說，一家企業只有源源不斷地去創造顧客，從而去引領消費的時候，才可以獲得可觀的發展。那么如何站在顧客的角度，去打造商業原型，是非常重要的，也是企業需要去思考的問題。
在分享中，通過今麥郎沖破各大飲用水品牌，推出的飲用水“涼白開”，成為新一輪飲水新知，在市場中獲得了消費者的歡迎和點贊，收獲了大幅度的利潤的案例，使我們更好地理解，通過創新思維打造商業原型這種看似簡單的思路和邏輯，卻可能催生巨大的市場未來，也就是企業需要在已知的商業環境占不到第一就建立新場景去做唯一。
那么，如何去建立“唯一”？
駱歡先生認為，企業的終極目標就是首先要鎖定品類，其次圍繞用戶尋找需求，干爆品再進行巧妙地傳播，從而支持企業品類的發展。
首先，只有第一曲線健康昂揚向上，企業才會有更好的勢能去支撐第二曲線。
案例：SUP美隆電子在電子領域有一定的市場占有率，但是在成立3年遭遇了營業額一直徘徊在2億的企業極限點，經過品牌戰略定位的重新梳理，最終成為領先一步的中國電容電阻服務商。
所謂第二曲線并不是放棄主營業務。相反，恰恰是要讓你第一條曲線更好地發展。但是，主營業務里要不停微創新，其中的某一個業務就會長出來，成為全新的物種，也就是在分享中提到的進化分型與單點破局。
接下來就是聚焦原點，通過品牌建立及品牌架構、產品組合及包裝設計、原點樣板市場構建來構建原型。
案例：美團通過夯實團購這一第一曲線，通過進化出多種業務，并單點分形“外賣”業務，最終將“外賣”業務作為了美團的第二曲線。
微軟首席執行官薩提亞·納德拉在《刷新：重新發現商業與未來》中提到：這個世界上沒有比打造一個永續的組織更加艱辛的任務！每一個人，每一個組織乃至每一個社會，在達到某一個點時，都應該點擊刷新，重新注入活力，重新激發生命力，重新組織并重新思考自己存在的意義。
很多企業都忽視了企業文化的文化系統，去刷新企業的使命。而跨域第一曲線（活化老品類）和第二曲線（打造新品類）中間的非持續增長創新鴻溝區的關鍵保障，正是需要來自企業自身的使命刷新、組織重構以及資本保障。
當商業原型構建之后，則需要投放市場，在市場中迭代、修復原來的可能存在的問題，最終達到理想的程度。
創新思維是未來競爭優勢的源泉和“第二曲線”的基石，企業要啟動第二曲線，勢必要不斷創新。創新是面向未來，但同樣也需要承擔試錯與風險。因此，創新不僅需要企業進行重組與構建，提供資源、機制的支持，還要有氛圍和文化的加持與保障，只有這樣，創新者才能勇于實踐和探索，企業才得以持續發展與長青。
大咖為你答疑解惑
想問下駱老師，如何從眾多的分形業務中，快速辨別真假，從而不在這個階段耽誤太久的時間呢？
這是一個“世紀難題”。其實全世界失敗的商業項目都不是因為項目本身的失敗而失敗的，重要的是處理這個項目的“人”。權衡業務的機會點，第一點需要洞悉這個項目的需求，第二點需要洞察企業是否具有相應的能力，第三點要觀察整個的競爭狀態是否允許項目有相應的發展空間。
想請問下駱總，是不是只有發展情況還不錯的大企業才適合第二曲線創新呢？像小型公司，第一曲線可能還沒有完成，去思考第二曲線會不會影響第一曲線的發展？
首先第一曲線必須發展起來才可以去考慮第二曲線，當企業沒有度過黑暗周期（虧損期），相應的也就談不上第二曲線。中國有很大一部分企業在第一曲線底點都沒有度過就面臨倒閉，所以第二曲線還是針對第一曲線已經做起來、發展起來的企業，而第一曲線還沒有發展起來的企業，則當下更需要思考的是如何去尋找業務機會。
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本期SIDA『設計30分』的回顧到這里又又又又又又又又要和大家說再見了。通過駱歡先生的專業而又易懂的分享與解讀，想必應該不會有人撓頭思考“第二曲線”是什么了
。而最終企業如何去延長第一曲線極限點的到來，分辨業務分形，尋找第二曲線的入局與破局點，則更需要多多的探索，結合企業自身，方能從紅海中尋找任何一個角度進去，去看到一個更大的藍海。
下次SIDA『設計30分』又將帶來什么主題的干貨分享，不要問小編，小編也不知道，問就肯定是重磅干貨。
